Бизнес-тренинги: история и перспективы

Различные виды интенсивного обучения, или, как их еще называют, тренинги, в последнее время стали завоевывать широкую популярность. И все же для многих они остаются явлением загадочным. Что же представляют из себя тренинги? Известно лишь, что это метод обучения деловым практическим навыкам. Тренинги занимают непродолжительное время - всего несколько дней. И первый вопрос, который задают скептики: "А чему можно научиться за такое короткое время?". Чтобы ответить на этот и другие вопросы о тренингах, попробуем вспомнить, как они появились.

Немного российской истории

Развитие тренингов в России во много повторяет процесс развития практических методов обучения в Западной Европе. Просто у нас все происходило гораздо интенсивнее.
Если совершить тематический экскурс, то начало тренингов в России совпало по времени с началом активного продвижения на нашем рынке зарубежных товаров и услуг. Тогда транснациональным компаниям понадобились российские "sales-менеджеры", которых нужно было быстро и качественно обучить навыкам эффективной продажи. Однако очень скоро пришло понимание того, что одних семинаров по продажам мало. Очень хорошую аналогию можно провести со здоровьем человека. Если организм болен, ему прописывают таблетки. Но они действуют лишь короткое время. Основной залог благополучия - здоровый образ жизни. Также и техника продаж - это лишь часть корпоративной культуры. Необходимо выработать, вырастить общую корпоративную культуру, тогда и подход к клиентам, и уровень сервиса станет органичной частью этой культуры. Такие изменения, в свою очередь, невозможны без изменений в управлении. Поэтому вслед за семинарами по продажам появилась потребность в более глубоких навыках, таких, как умение работать в команде, умение принимать решения, быть лидером, ставить цели и оценивать деятельность, вырабатывать корпоративные стандарты. И конечно же, умение эффективно взаимодействовать с людьми. Следующим этапом становиться спланированный, согласованный процесс развития компании. На взгляд авторов, тематическое развитие тренинговой и консалтинговой деятельности можно представить таким образом (рис.1).

Рис.1 Эволюция тренинговой деятельности

Что ждёт нас завтра

Попытаемся спрогнозировать ситуацию на недалекое (3-5 лет) будущее, исходя из простого постулата - принципиально российский бизнес незначительно отличается от европейского. Итак, в ближайшие годы вероятен значительный интерес к глубоким преобразованиям: предприятия будут интересовать целые программы - комплексные проекты, затрагивающие серьезные изменения в компаниях. Инструменты для таких преобразований - -то работа проектных групп, собрания по выработке решений (модерационные семинары), мозговые штурмы, информационные совещания, комплексные тренинговые программы, индивидуальная работа (коучинг) со специалистами разных уровней. Схематично такой проект можно изобразить, как путь предприятия из состояния А в состояние В (рис.2).

Рис.2 Процесс развития компании

Изначальные позиции предприятия должны быть четко и объективно исследованы и определены. Далее необходимо выявить потребности компании в развитии. Эта работа проводится тренинговой фирмой совместно со всеми заинтересованными лицами из числа сотрудников компании. Цель - получение измеримых результатов изменений в точке В. И, наконец, обратная связь, необходимая для коррекции курса.
Отметим одну очень важную особенность. Процесс изменений не происходит сам собой. Можно говорить об изменениях людей и об изменениях, которые касаются целых предприятий. Оба этих явления, безусловно, связанны. Предприятие может меняться только тогда, когда меняются его сотрудники. Процесс изменения отдельного человека может происходить из-за внешних событий, не связаны с трудовой деятельностью. Часто не самых приятных событий, иногда связанных с резкими изменениями в личной, социальной жизни, иногда обусловленных угрозой здоровью, но, увы, самых эффективных с точки зрения изменений привычек или образа жизни. Изменения на предприятиях тоже чаще всего происходят только после того, как случается нечто неординарное. Цель тренинговых и консалтинговых компаний - создать условия для развития, побудить предприятия меняться, избегая кризисов, минуя, предотвращая форс-мажорные обстоятельства. Сделать изменения управляемым процессом, содействовать продуманному развитию компаний-заказчиков - вот задача, которая будет стоять перед тренинговыми и консалтинговыми компаниями в ближайшее время.
И это время уже на пороге. Вот пример из реальной жизни. В одной крупной российской компании возник вопрос о повышении качества обслуживания клиентов. Компания, как и многие другие, начала с серии обычных тренингов эффективных продаж. Они прошли успешно, но результат оказался ниже ожидаемого. Руководители сделали вывод, что люди знают, как продавать, но не хотят, - нет действенных стимулов. Тогда высшие менеджеры стали активно включать механизмы материального стимулирования и наказания, тасовать кадры, увольнять: Результат - нулевой, если не отрицательный. На предложение консультантов провести обучение руководства был ответ: "Нам некогда". Компания еще какое-то время продолжала вариться в собственном соку, не желая посмотреть на себя со стороны. Однако с течением времени руководство стало приходить к выводу. Что долгосрочный успех не достигается одиночными инъекциями. Необходимы глубокие преобразования, включающие изменение мышления, развитие персонала (в первую очередь - руководителей), формирование корпоративной культуры. Сейчас эта компания вырабатывает долгосрочную модель обучения сотрудников и управленцев разных уровней.
Этот пример еще раз доказывает: в рыночных условиях компания не может не меняться, как бы комфортно она себя ни чувствовала. Нельзя остановить ход развития бизнеса, его эволюцию. Процесс изменений предприятия - это сверх задача. Способствовать решению этой задачи и будут призваны тренинговые и консалтинговые компании в ближайшем будущем. Развитие компаний будет происходить также за счет внутреннего потенциала, путем формирования корпоративных университетов и формирования кадрового резерва.

Авторы:
Екатерина Тимохина
Александр Володин
Статья опубликована в журнале "Кадровый менеджмент" №3, 2002г.