Практика создания конкурентоспособной коммерческой фирмы
В сложившейся в России практике управления коммерческими фирмами можно отметить странный перекос: при общей высокой профессиональной компетентности руководства, прошедших суровую школу выживания на российском рынке, очень низок уровень их командной работы. Органы управления фирмы стали объединением высококомпетентных энтузиастов - одиночек, тянущих всю работу по организации деятельности своих направлений и обремененных высокооплачиваемым некомпетентным персоналом, призванным выполнять, но не выполняющим функциональные обязанности. Кроме того, сложилась парадоксальная ситуация - чем больше компетентных и профессиональных руководителей собралось на фирме, тем труднее им живется. Основной принцип их взаимоотношений:
Не мешайте мне работать!
Каждый считает, что именно он стоит на стратегическом направлении и выполняет основную содержательную работу. Те, у кого хватает жизненной энергии, продолжают наперекор всему (а чаще всего - наперекор своим коллегам) достигать поставленных ими самими целей. Те, у кого сил не хватило, переходят в класс брюзжащих критиков, не забывающих, однако, реализовывать свои личные, далекие от интересов фирмы, цели.
В таких условиях Генеральный директор может выбирать из нескольких альтернатив:
Первая альтернатива
Жестко объявить свое видение стратегии фирмы единственно верным и предписать всем сотрудникам реализовывать эту стратегию. От исполнителей не требуется ни понимания, ни развития идей - они должны просто добросовестно выполнять предписанные обязанности.
Но при этом надо быть готовым к тому, что весь персонал, в том числе и руководители среднего и высшего звена, станет непослушным и пассивным инструментом, стремящимся к выполнению минимума работы, назначение которой им не ясно, и получению максимума жалованья, которое и составляет определяющую цель их деятельности.
Вторая альтернатива
Выбрать, кто из профессионалов прав в своем видении стратегии, построить всю деятельность фирмы на ее реализации. При этом предполагается, что те высококомпетентные работники, мнение которых не было учтено, должны понять свои ошибки и активно перейти на новые позиции.
Результат же бывает часто прямо противоположным. Репрессированные профессионалы либо уходят из фирмы и она лишается своего творческого потенциала, либо замыкаются в пассивном существовании, либо, формально согласившись, фактически начинают активный саботаж чужих идей, чтобы потом доказать, что они все-таки были правы.
Третья альтернатива
Дать компетентным работникам возможность развивать и реализовывать свои идеи, предоставляя максимум возможностей любому мало-мальски мыслящему человеку.
Результатом такой свободы творчества может быть следующее положение: сформируется несколько группировок, объединенных не идеями, а противостоянием друг другу. Они будут вести упорную борьбу за те ресурсы, которые может дать в их распоряжение Генеральный директор. В конце концов, их конкуренция выльется во взаимные обвинения, личные конфликты и борьбу группировок за расположение начальства.
Четвертая альтернатива
Посчитав, что "нет пророка в своем отечестве", пригласить внешних консультантов с неясной целью "улучшить работу фирмы". Консультанты приходят со своими схемами, прекрасно работающими в теоретических разработках и докладах на международных конференциях, но абсолютно неприменимыми в конкретных условиях именно этой фирмы. Тем не менее, консультанты сдают пухлые отчеты и получают пухлые гонорары. Эти отчеты потом стоят на полке у Генерального директора как свидетельство усилий по совершенствованию системы управления. Персонал же воспринимает работу внешних консультантов как напрасную суету и не относится к ней серьезно.
Как всякое обобщение, наш набор альтернатив поведения центрального руководства коммерческой фирмы далеко не полон. Существуют многочисленные вариации и смешения этих типов. Но итог всегда примерно одинаков: кое-как приспособившись не слишком мешать друг другу в профессиональной деятельности, посмотрев, как приспособились коллеги, руководство коммерческой фирмы начинает считать, что такое положение дел естественно и неизменно.
Коммерческие фирмы работают сейчас за счет усечения огромного запаса компетентности, который принесли в них высокопрофессиональные работники. Вместо развития финансовой деятельности и активной работы на рынках, они сокращают свой технологический и профессиональный потенциал - происходит деградация коммерческой системы.
На этом фоне даже относительная стабилизация некоторых фирм в какой-то области деятельности воспринимаются как эпохальные прорывы в управлении и немедленно копируются остальными - без учета собственной специфики и собственного потенциала.
Получается, что отсутствие системы управления персоналом, отсутствие команды ведет за собой отсутствие разработанной стратегии развития фирмы, что на три четверти гасит ее потенциальные возможности.
Итак, как же создать эффективную систему управления фирмой, которая была описана в статье "Теоретическая модель конкурентоспособной коммерческой фирмы"? Прежде, чем переходить к описанию технологии, мы должны принять несколько постулатов построения команды:
Неверно использовать командную деятельность только для решения проблем. Команде должны быть предоставлены широкие полномочия в принятии решений и оперативном руководстве коммерческой фирмой. Доктор Исикава, ведущий японский специалист по организации рабочих групп, сказал следующее о групповой работе: "Принцип развития личности способствует успеху дела, тогда как принцип использования личности обрекает дело на провал". Коллективное участие строится на предоставлении людям возможностей принятия решений и их реализации. Командный подход к управлению фирмой означает, что Генеральный директор передает членам команды более широкие полномочия и обязанности. Но при этом члены команды должны понимать, что с расширением их полномочий возрастает и ответственность перед фирмой за эффективность их деятельности.
Нет необходимости сразу менять организационную структуру фирмы и переводить ее на групповые принципы работы. Начинать надо с высшего звена управления фирмой. На первых этапах команда может быть встроена в существующую иерархическую структуру и существовать параллельно с ней в виде нескольких временных целевых групп по реорганизации системы управления. По мере совершенствования навыков коллективной деятельности, следует предоставлять команде все большие полномочия и переводить отношения в центральной администрации с жесткой и разветвленной системы подчиненности на гибкие функциональные отношения с минимумом уровней руководства.
· Необходимо добиться уверенности членов команды в том, что они могут доверять своему руководству. Без развитого чувства взаимного доверия и взаимного уважения трудно, а может быть, и невозможно привлечь руководителей подразделений к командной работе.
Неверно было бы считать, что стоит собрать вместе нескольких исполнительных директоров, начальников отделов и производств, произнести перед ними речь о необходимости принятия командных решений - и команда управления создана. Коллективный характер решения вовсе не означает, что оно правильное и оптимальное в данной ситуации. В следующей статье - "Теория и практика принятия группового решения" - мы рассмотрим, как вообще могут приниматься групповые решения.
