В группе, в которой происходит обсуждение какой-то проблемы, каждый участник имеет свое мнение по обсуждаемым вопросам и хочет донести это мнение до своих коллег. Он говорит спокойным, деловым тоном: "Послушайте. Это нужно сделать таким-то способом". В это время свои мнения хотят высказать и все остальные члены группы. Они тоже говорят спокойным деловым тоном - каждый свое. Получается ровный шум, в котором невозможно выделить чье-либо высказывание.
Для того, чтобы выделиться из этого шума, один из участников повышает голос и громко говорит: "Послушайте! Надо сделать так, как я говорю!". Его мнение услышали и приняли к сведению. Но затем этот же прием решили применить и еще несколько человек - в результате шум повышается.
Когда громкость "обсуждения" достигает предела, участники начинают искать другие способы привлечения внимания. Кто-то стремится вклиниться в паузы, изредка возникающие в этом шуме. Он быстро проговаривает в тишине несколько фраз, и они воспринимаются группой как часть решения. Причем, воспринимаются совершенно некритично. Ведь каждый занят не тем, чтобы оценить высказывание коллеги, а тем, чтобы донести свое мнение до него. Но это удается только один раз - остальные быстро оценивают этот прием - и паузы исчезают.
Постепенно члены группы отходят от нацеленности на обсуждение проблемы и приходят к ценности привлечения к себе внимания. Кто-то вскакивает с места, чтобы его лучше было видно. Кто-то несколько раз выкрикивает многозначительные лозунги. Кто-то начинает обсуждать умственные способности, компетентность, внешность, возраст или пол своих коллег, для того, чтобы на их фоне выгодно выделиться и завладеть групповым вниманием.
Результатом такого обсуждения становится некое решение, возникшее из случайно услышанных реплик разных людей. Оно не имеет внутренней идеи и не структурировано. Оно некритично воспринимается членами группы. Его приняли не по чьей-то воле, а потому, что все устали от хаоса и шума и неспособны больше обсуждать этот вопрос. Никто не может сказать, что он полностью принимает это решение. Никто не берет на себя ответственности за него. Соответственно, никто не будет это решение выполнять. После такого "обсуждения" у людей появится чувство усталости, убежденность в бесполезности групповой работы, ощущение, что их мнение никому не интересно. А поэтому - стоит ли метать бисер перед свиньями?
Авторитетное решение
В группе, в которой нет единого мнения по обсуждаемой проблеме, возникает идея обратиться к специалисту, который, по определению, должен знать все в этой области. Такое желание возникает тогда, когда группа заходит в тупик от бессмысленности перекрикивания друг друга и обвинений в некомпетентности. По существу, это способ прекратить групповую работу как неэффективную.
Кто-то произносит фразу: "Зачем мы кричим? Мы все равно в этом ничего не понимаем. Это проблема финансового директора (или директора по маркетингу, или начальника отдела, или чья-либо еще, только не моя)." Группа принимает это утверждение, несмотря на его абсурдность. Ведь если бы финансовый директор мог решить проблему, он бы не обращался к команде за помощью. Но, теперь тот, на кого взвалили ответственность, принимает решение не только от своего имени, но и от имени всей команды.
Еще один способ группового ухода от ответственности, когда нет подходящего специалиста - передать право решения начальнику. Все замолкают и ждут, что же скажет по обсуждаемому вопросу Генеральный директор? Тот вынужден принимать решение и сообщать о нем подчиненным.
Итак, решение принимается одним человеком. Он ответственен за это решение и будет его выполнять. Остальные же, поскольку не приняли ответственность за чужое решение, не будут проявлять активности в его реализации. В лучшем случае, они будут пассивными исполнителями, не чувствующими ответственности ни за методы работы, ни за результат.
Решение, принимаемое меньшинством
Иногда в группе, которая не может ликвидировать хаос, образуется небольшая группировка, которая пришла к общему мнению и хочет провести его как решение всей команды. Они не встречают организованного сопротивления. Остальные участники разобщены, они видят активность этой группировки и понимают, что лучше принять их решение, чем идти поодиночке против мнения трех-четырех человек. В результате с этой "хунтой" все соглашаются, и их мнение становится решением команды. Это происходит не потому, что решение правильное, а потому, что активность остальных членов команды очень низкая, и они предпочитают отдать инициативу.
Решение принято маленькой группировкой, но и выполняться оно будет ими же, так как инертное большинство опять предпочтет занять позицию пассивной безответственности.
Компромисс
Иногда в группе, перед которой стоит задача принять какое-либо решение, образуется несколько группировок, которые примерно равны по силам и имеют несовпадающие мнения относительно обсуждаемой проблемы. Эти группировки начинают бороться друг с другом.
Они вербуют себе сторонников среди остальных участников группы, они стараются любыми способами доказать несостоятельность своих оппонентов и собственную значимость.
Если кто-то из них побеждает, мы возвращаемся к третьему варианту принятия группового решения. Но обычно ни одна из таких групп не одерживает победы. Но группе необходимо прийти к какому-то результату, и тогда противостоящие группировки начинают договариваться о взаимных уступках. Это делается на паритетной основе, то есть, если одна группа уступила свои позиции, то другая должна произвести равноценные действия.
В результате образуется некое компромиссное решение, состоящее из взаимных уступок. В силу этого, оно не имеет внутренней логики и четкой направленности, а поэтому нежизнеспособно. Оно было принято не для того, чтобы решить проблему, а для того, чтобы сгладить противоречия между участниками.
Оно не удовлетворяет никого, и поэтому его никто не будет выполнять - даже те люди, которые принимали. Формально принятое решение сразу же будет нарушено при реализации, так как действительность внесет свои изменения, и эти изменения каждый будет понимать по-своему. В сущности, компромисс - это даже не решение проблемы, а социально-психологическое действие, которое призвано снять остроту обсуждаемого вопроса, нормализовать климат в группе, даже за счет снижения эффективности. Такое действие, может быть, было бы оправданным в любой другой группе, но в команде управления оно ведет к обессмысливанию совместной деятельности и к разрушению.
Решение, принимаемое большинством
Самый распространенный способ принятия коллективного решения, это голосование. Если группа заходит в тупик, если участники не могут договориться между собой - почти инстинктивно возникает решение голосовать. Принимается тот вариант, который поддерживается большинством членов группы. При этом не происходит содержательного обсуждения и попытки понять позиции другого. Никто не пытается аргументировать свои взгляды. Лозунг победившего большинства: "Если нас больше, значит, мы правы". Меньшинство должно подчиниться и принять точку зрения большинства только потому, что её поддерживает больше людей.
Но еще никогда меньшинство не соглашалось изменить свои взгляды после голосования. Простое поднятие рук не может быть содержательным аргументом в споре и критерием истинности. И поэтому, при реализации принятого решения, меньшинство не просто будет пассивным исполнителем, а станет активно противодействовать деятельности команды, чтобы потом им можно было с чистой совестью сказать: "А все-таки, мы были правы".
Голосование, как констатация существующих противоречий, может быть не окончанием, а началом групповой работы. Это означает, что есть перспективы для длительной командной работы по выработке решения. Эти перспективы надо использовать.
Единогласное решение
Ситуация, когда все участники согласны с принимаемым решением, при своей простоте, достаточно сложная. Может быть несколько вариантов:
Ситуация не была проблемной. Никакого решения не требовалось. Вопрос, выносимый на обсуждение, не имел альтернативных ответов и решался по жесткому алгоритму.
Принятие решения было формальным. От этой процедуры ничего не зависело в деятельности команды, это был политический жест.
Единогласное решение было результатом предыдущей работы по согласованию мнений, выработке общих целей и стратегии решения проблемы.
Согласование
Это единственный вид группового решения, который предполагает работу команды. Причем, эта работа должна удовлетворять многим требованиям:
группа должна согласовать цели участников и выработать пакет общегрупповых целей;
члены группы должны одинаково понимать все термины, которые они используют, а также одинаково видеть условия проблемной ситуации;
множественность мнений участников должна поддерживаться, так как это увеличит вероятность того, что группа найдет эффективное решение;
обсуждение в группе должно быть направлено не на отстаивание участниками своих точек зрения, а на достижение общего результата;
должны быть созданы навыки взаимодействия в группе;
должна быть отработана технология совместной деятельности, выраженная в формализованных групповых процедурах.
Технология принятия командного решения в проблемной ситуации
Целеполагание
В любой проблемной ситуации у команды всегда есть выбор стратегии.
Если команда намерена пассивно реагировать на изменения условий, ей противопоказано как-либо планировать свою будущую деятельность, так как предсказать эти изменения все равно невозможно. Нужно мобилизовать все свои возможности и быть готовыми ко всему.
Если же команда выбрала стратегию активного преобразования среды и решения проблем, ей необходимо определить цели своей активности. Все последующие действия будут направлены на достижение этих целей. От выбора целей напрямую зависит успешность деятельности команды. Всегда надо помнить мудрость: "Медленно идущий в правильном направлении верблюд быстрее самой резвой лошади, скачущей не туда". Нужно определить потребности, которые возникают в группе в связи с проблемной ситуацией. Их удовлетворение и будет целью решения проблемы. Следует отделять декларируемые, "красивые" потребности от истинных. Если потребности будут определены неправильно, соответственно и цели команда поставит не те, и любая, самая активная деятельность будет бессмысленной.
Описание ситуации
После того, как определены цели деятельности команды в проблемной ситуации, необходимо выяснить все условия, в которых она будет действовать. В команде следует проговорить всю информацию, которой владеют члены команды. Каждый из них узнал один кусочек информации и пропустил мимо своего восприятия другой. Надо добиться того, чтобы из этих кусочков сложилась целостная картина командного видения проблемной ситуации. Кроме того, следует добиться единого языка команды - чтобы все участники под одними и теми же словами понимали одни и те же вещи. Иначе возникнут долгие и яростные дискуссии, когда участники споров будут говорить об одном и том же, но разными словами.
Выделение проблемы
Когда будет составлена полная картина всех условий, в которых действует группа, нужно выделить набор основных проблем, решив которые, команда решит всю проблемную ситуацию. Определение проблемы всегда происходит на выборе из нескольких альтернатив. Если есть выбор, есть и проблема - какую альтернативу выбрать. Если выбора нет - это не проблема, а трудность, условие ситуации или что-то другое. Весь список проблем необходимо сформулировать, имея в виду то, что мы не хотим решить все существующие проблемы разом, а только те, которые нас продвинут к достижению поставленных целей. В процессе создания этого списка может оказаться, что какая-то проблема перестала быть таковой из-за своей неактуальности, и наоборот, то, что раньше казалось мелким затруднением, переросло в ключевую проблему.
Создание теоретического проекта
Когда есть список проблем, которые надо решить команде, необходимо спланировать действия по решению этих проблем. Но при этом необходимо учесть такое количество факторов и условий, какое участники команды просто не могут удержать в поле своего восприятия. Необходимо уменьшить количество факторов, чтобы можно было ими оперировать. На этом этапе участники должны отвлечься от конкретных условий и ответить на вопрос: "Как вообще можно решить эти проблемы?" Главное отличие теоретических проектов состоит в том, что они оперируют не конкретными предметами и условиями, а теоретическими понятиями, символами, абстракциями, которые никакого отношения к реальности не имеют.
В теоретическом проекте должны быть отражены принципы решения подобных проблемных ситуаций и пути реализации этих принципов. Это идеальная схема, которая может воплотиться в конкретном рабочем проекте, а может остаться прекрасным мечтанием.
Создание рабочего проекта
После того, как создана теоретическая схема решения, она наполняется реальным содержанием. Рабочий проект - это конкретное описание необходимых действий по решению пакета проблем команды. В рабочем проекте должны быть расписаны все обязанности каждого участника по реализации этого проекта и график выполнения этих обязанностей.
Реализация
Реализация рабочего проекта может выявить недостатки разработки решения проблемной ситуации. В этом случае нужно вернуться на предыдущие этапы и определить ошибки, которые привели к невозможности реализации рабочего проекта. Это может быть недоучет некоторых факторов ситуации в рабочем проекте, который легко исправить. Это могут быть недостатки разработки теоретического проекта, когда были допущены логические ошибки или выявлены несущественные факторы. Команда могла выявить второстепенные проблемы, неправильно описать ситуацию, или поставить незначимые цели. Необходимо вернуться туда, где была допущена ошибка, и исправить ее.
